01Innovar no es un don: es una capacidad que se desarrolla

Cuando hablamos de innovación solemos caer en una trampa conceptual: suponer que innovar equivale a inventar algo extraordinario, desarrollar una tecnología inédita o provocar una disrupción capaz de transformar toda una industria. Bajo esa mirada, la innovación quedaría reservada a las grandes corporaciones tecnológicas, a los centros de investigación o a unos pocos emprendedores excepcionales. Debemos entender que esa visión, además de estrecha, limita innecesariamente nuestra capacidad de innovar.

Partimos de una premisa distinta. La lógica, la creatividad, la innovación y el emprendimiento pueden y deben desarrollarse: se aprenden, se ejercitan, se organizan y, de manera gradual, se incorporan a la cultura de una organización y de una sociedad. En ese contexto, el Manual de Oslo tiene un valor mayor que el de un documento técnico dirigido solo a especialistas en estadísticas de innovación. Puede leerse como un conjunto de lentes internacionales para observar, reconocer y evaluar qué significa realmente innovar.

02Una herramienta que también evolucionó de forma incremental

Conviene situar la herramienta en su propia historia, por cuanto ella misma ilustra la idea que defendemos. El Manual de Oslo no nació terminado: es una obra que ha madurado a lo largo de más de tres décadas, en ediciones sucesivas de la OCDE y Eurostat.

Notemos que el propio manual es un ejemplo de innovación incremental sostenida: cuatro ediciones que, acumuladas, transformaron significativamente su utilidad. La herramienta que hoy nos ayuda a comprender la innovación es, ella misma, producto de la lógica que promueve.

03Innovar no siempre es descubrir: muchas veces es adaptar

Uno de sus aportes más valiosos consiste en recordarnos que una innovación no necesita ser nueva para el mundo. Puede ser nueva para la organización y, si introduce una mejora significativa y se implementa efectivamente, constituye innovación. Esta precisión resulta decisiva para países y organizaciones que suelen esperar el "gran descubrimiento" antes de considerarse innovadores.

No necesitamos producir permanentemente tecnologías disruptivas. Podemos, en cambio, construir una reserva de innovación incremental: pequeños cambios, nuevos procesos, mejoras en los servicios, usos distintos de tecnologías existentes, soluciones frugales y aprendizajes derivados de nuestros propios errores. Acumuladas en el tiempo, estas innovaciones elevan de forma considerable las capacidades de la organización.

Desde esta perspectiva, innovar deja de ser un acontecimiento excepcional para convertirse en una práctica permanente. El verdadero desafío no es solamente producir una innovación, sino desarrollar la capacidad de seguir innovando. Una empresa puede implementar con éxito una nueva tecnología y luego permanecer inmóvil durante años; otra puede realizar mejoras más modestas pero sostener una dinámica continua de aprendizaje, experimentación y adaptación. Consideramos que la segunda tiene, por lo general, una mayor capacidad de permanencia, entendida no como resistencia sino como adaptación, por cuanto adaptarse exige aprender de manera continua.

La verdadera reserva estratégica de innovación no reside en las tecnologías, sino en la capacidad de las personas para volver a innovar.

04El activo estratégico está en las personas

Aquí aparece el mayor valor educativo del Manual de Oslo: puede ayudarnos a construir una alfabetización sobre innovación. Del mismo modo que aprendemos conceptos financieros para comprender una empresa o conceptos tecnológicos para entender un sistema, necesitamos aprender los conceptos que permiten reconocer, analizar y evaluar la innovación. Por eso proponemos estudiarlo en distintos niveles:

• Primer nivel: distinguir qué debe considerarse innovación y qué es apenas un cambio rutinario.
• Segundo nivel: diferenciar la innovación de producto de la de procesos de negocio.
• Tercer nivel: analizar las actividades, capacidades y resultados que conducen a innovar.
• Niveles avanzados: diseñar indicadores y comparar organizaciones bajo criterios equivalentes.

Su aporte mayor, sin embargo, no está en memorizar clasificaciones, sino en cambiar la forma de mirar: quien comprende la innovación empieza a identificar oportunidades donde antes solo veía problemas. Debemos entender que la verdadera reserva estratégica de innovación de una organización no reside únicamente en sus proyectos ni en sus tecnologías, sino en su gente. Cuando esa capacidad permanece en las personas, la organización puede perder una tecnología, cambiar un proveedor o enfrentar una crisis y, aun así, conservar lo más valioso: la capacidad de volver a innovar.

Esperamos que, en nuestro entorno, dejemos de esperar la próxima disrupción como condición para innovar y asumamos la tarea más exigente y más fértil: formar personas y organizaciones que innoven de manera consciente, incremental y permanente.