01El problema: cuando el entorno bloquea la operación

En nuestro país, buena parte de las reivindicaciones sociales termina expresándose en el bloqueo de caminos, carreteras y avenidas. No corresponde a este análisis discutir si una medida es justa o injusta, cierta o incierta, política o no; nos interesa el efecto, que es constante: alguien interrumpe el libre flujo de personas, mercancías y movilidades, y con ello impide a otros cumplir su razón de ser. La empresa que no puede importar ni exportar, que no recibe materia prima ni llega a sus mercados; la persona que no puede acudir a su trabajo. El impacto no es uniforme: un producto perecedero soporta una interrupción muy distinta a la de un bien durable, de manera que la criticidad varía con la naturaleza de cada operación.

Debemos entender que este fenómeno tiene en Bolivia una herencia de alrededor de veinticinco años y que, razonablemente, no va a desaparecer en el corto plazo. El último episodio prolongado en la ciudad de La Paz, con cerca de cincuenta días de afectación, mostró además que el daño no se contiene en el punto bloqueado: una ciudad que consume lo que otras producen propaga el efecto sobre el abastecimiento, los traslados y la disponibilidad de bienes. Si lo miramos en términos de probabilidades, es altamente verosímil que en los próximos tres a cinco años el patrón se repita, si no con mayor frecuencia.

Planteado el problema, conviene fijar el alcance de lo que sigue. No proponemos una solución al conflicto social, que pasaría por que no existieran los bloqueos o por que se resolviera de otro modo la tensión entre demanda y respuesta. Proponemos algo más modesto y, a la vez, más alcanzable: que las personas y las organizaciones se preparen para el próximo evento adverso, sea un bloqueo físico, una pandemia como la ya vivida, o incluso un desastre de origen natural.

02De reaccionar a prepararse: contingencia, continuidad y resiliencia

Existe una máxima que resume bien la postura que recomendamos: esperamos lo mejor, mantenemos una actitud positiva, pero nos preparamos para el peor escenario, y lo practicamos aunque no esté ocurriendo. Esta forma de pensar no es exótica. Si recorremos el planeta de la línea del Ecuador hacia el norte, encontramos sociedades organizadas en torno a la preparación: poblaciones e infraestructuras diseñadas para tormentas de nieve, deshielos, huracanes o tsunamis, con protocolos que la gente conoce y ejecuta. Hacia el sur, por distintos factores, muchos de esos eventos no ocurren con la misma severidad, y se instala una lógica de día a día que rara vez ensaya el evento adverso.

En el plano conceptual conviene distinguir tres ideas que suelen confundirse. La contingencia es la previsión de qué hacer ante un evento concreto; la continuidad es la capacidad de seguir entregando productos y servicios a un nivel aceptable durante la interrupción; y la resiliencia, en el sentido en que la introdujo Holling (1973) al estudiar sistemas que absorben perturbaciones sin colapsar, es la capacidad de encajar el golpe, recuperarse y, en lo posible, salir mejor. Walker, Holling, Carpenter y Kinzig (2004) añaden las nociones de adaptabilidad y transformabilidad, que describen no solo el retorno al estado previo sino la posibilidad de reconfigurarse. Taleb (2012) lleva la idea un paso más allá con el concepto de antifragilidad: ciertos sistemas no solo resisten el desorden, sino que se fortalecen con él. La meta, entonces, no es volver al punto de partida después de cada bloqueo, sino mejorar a partir de él.

03La ISO 22301 como marco, no como estante

Para convertir esa actitud en capacidad recomendamos apoyarse en estándares y buenas prácticas. La norma ISO 22301 (ISO, 2019), sobre sistemas de gestión de continuidad del negocio, ofrece una estructura probada para anticipar interrupciones, sostener la operación durante el evento y recuperarla después, bajo el ciclo planificar, hacer, verificar y actuar. Su guía de aplicación, la ISO 22313 (ISO, 2020), y el marco general de gestión de riesgos de la ISO 31000 (ISO, 2018) completan el andamiaje.

Una primera recomendación operativa surge de inmediato: hay que monitorear el entorno de forma permanente, observando qué está ocurriendo y qué podría venir. A partir de ese monitoreo se construyen escenarios diferenciados según dos ejes, la probabilidad de ocurrencia y el impacto que producirían. El abanico va desde situaciones leves, como pequeños bloqueos o desabastecimientos temporales de combustible, hasta otras de mayor gravedad, incluida la ausencia temporal o permanente de personas clave, eventualidad de la que nadie está exento. No se trata de atraer el evento por pensarlo, sino de lo contrario: ensayarlo para que, cuando llegue, podamos decir que ya lo hemos entrenado.

04Del estándar a la persona: el círculo virtuoso

El error más frecuente entre quienes trabajamos en seguridad y ciberseguridad es agotar la continuidad en el ámbito corporativo. Hacemos énfasis en lo contrario: la continuidad debe descender hasta las personas, y las personas deben aprender a vivir con la lógica de esperar lo mejor y prepararse para lo peor. En el plano doméstico esto se traduce en medidas concretas y sobrias: mantener cierta reserva de efectivo y no depender solo de cajeros o transacciones electrónicas, dispersar el ahorro en más de una cuenta, conservar en casa baterías, garrafas de gas y algo de combustible, y disponer de un medio alternativo de desplazamiento, que hoy puede ser tan simple como una bicicleta.

La siguiente tabla muestra cómo el mismo conjunto de prácticas opera en dos escalas:

Organización (ISO 22301)	Persona y hogar
Monitoreo permanente del entorno	Seguimiento de noticias y señales de conflicto o desabastecimiento
Análisis de impacto en el negocio (BIA)	Identificar qué actividades del hogar no pueden detenerse
Reservas y redundancias operativas	Efectivo, combustible, gas, baterías y medio alterno de transporte
Ensayo y simulacro	Acordar en familia qué hacer y practicarlo
Recuperación y mejora continua	Revisar lo aprendido tras cada episodio y ajustar

Quien escribe se formó, en sus primeros años profesionales, bajo el enfoque del Y2K, cuando se anticipaba una crisis mundial por el cambio de milenio. Tras un par de años de preparación, el evento llegó casi sin consecuencias visibles, al punto de que muchos creyeron que nunca hubo riesgo. No sabemos con certeza si el problema fue menor de lo previsto o si la preparación lo neutralizó; lo que sí aprendimos es que prepararse para una fecha conocida es relativamente fácil, y que el verdadero desafío es prepararse para lo que no tiene fecha.

La pandemia ofreció esa prueba sin aviso. En nuestro propio condominio nos organizamos en comisiones, definimos un esquema de comunicación y gestionamos colectivamente el abastecimiento; el resultado fue que atravesamos el periodo con un orden que, de manera individual, habría sido difícil de lograr. Esa experiencia ilustra el círculo virtuoso que proponemos: el plan llega a las personas, las personas lo viven, y al vivirlo lo mejoran. Solo así se construye una cultura de continuidad, primero en la persona, luego en la familia, en la zona, en el barrio y, finalmente, en la ciudad.

05Conexión con la serie: la continuidad como innovación adversarial

Esta discusión se inscribe en la serie sobre innovación adversarial, donde sostenemos que la presión de un adversario es un motor estructural de evolución. El evento adverso (el bloqueo, la pandemia, el desastre) puede leerse como un adversario estructural: no tiene voluntad de dañarnos, pero impone la misma exigencia que un competidor o un atacante, la de seguir operando bajo coacción. Bajo esa lectura, prepararse para la continuidad no es un acto pasivo de defensa, sino una forma de innovación adversarial.

Dos mecanismos de la serie aplican aquí con claridad. El primero es la Reserva Estratégica de Innovación (REI): la familia o la organización que acumula conocimiento, capacidad técnica, talento, experimentación y redes antes del evento dispone de una reserva latente que puede activar cuando el entorno se cierra; las garrafas, las baterías y el efectivo son la cara más simple, y frugal, de esa reserva. El segundo es la Preparación Cognitiva del Terreno (PCT), que reapropiamos de la teoría del control perceptual de Powers (1973): el ensayo mental repetido de los escenarios prepara el terreno cognitivo, de modo que la respuesta ya esté disponible cuando el evento se materializa. Conviene precisar que estos mecanismos, la latencia, la frugalidad y la preparación cognitiva, operan dentro de la innovación adversarial; son sus engranajes, no su sinónimo.

"Esperamos lo mejor, nos preparamos para lo peor, y lo entrenamos antes de que ocurra."

Dejamos planteada la inquietud. No agotamos el tema en este artículo; lo abrimos. Si al lector le interesa profundizar, la ISO 22301 es un buen punto de partida, con una salvedad: su primera aplicación no es la empresa, sino la propia persona. ¿Qué haría su familia si usted no estuviera disponible por un tiempo prolongado? Esa pregunta, replicada en cada escala, es el inicio de una cultura de continuidad.

06Referencias