01Introducción

La ambidiestralidad organizacional se ha consolidado como una de las nociones más influyentes para explicar cómo una organización sostiene su rendimiento actual mientras se prepara para escenarios futuros. Desde el trabajo seminal de March (1991), la literatura reconoce que las organizaciones necesitan explotar lo que ya saben hacer y, a la vez, explorar aquello que todavía no dominan.

Esa discusión suele ubicarse en el nivel de la organización: estructuras, unidades de innovación, laboratorios, estrategias, procesos, presupuestos y modelos de gobierno. Debemos entender que ese encuadre arrastra un riesgo. Asumir que la ambidiestralidad se decreta desde arriba, como si bastara con crear una unidad de investigación, aprobar una política o incorporar la palabra innovación al plan estratégico, deja sin resolver la pregunta de quién ejecuta esa capacidad en la práctica.

Partimos de una premisa distinta: los sistemas ambidextros requieren personas ambidiestras. La empresa no innova si quienes la integran no desarrollan hábitos de exploración; la universidad no transfiere conocimiento si sus investigadores no comprenden las necesidades de explotación del entorno productivo; el gobierno no promueve desarrollo si sus funcionarios no combinan estabilidad institucional con aprendizaje adaptativo.

En ese sentido, la ambidiestralidad también es una capacidad humana. No se trata de que la persona reparta su vida en partes iguales entre exploración y explotación, sino de que desarrolle destrezas complementarias. La explotación sostiene el presente y la exploración construye el futuro; bien articuladas, no compiten, se apoyan.

02Relectura del concepto de ambidiestralidad

El término ambidiestralidad genera cierta tensión semántica, porque parece remitir a la mano derecha como lado dominante. Una interpretación más precisa entiende la voz diestro no como referencia física a la derecha, sino como sinónimo de destreza, habilidad o competencia. Una persona zurda tiene en su mano izquierda su mano diestra. De igual manera, una organización puede tener mayor destreza exploradora o explotadora según su naturaleza, su contexto y su propósito.

Tomemos en cuenta que el problema no está en que una capacidad sea más fuerte que la otra. El problema aparece cuando la distancia entre ambas se vuelve excesiva. La ambidiestralidad no exige simetría perfecta; exige suficiencia complementaria.

Pensemos en un violinista. Una mano pulsa las notas y la otra maneja el arco. No son equivalentes, y sin embargo ambas resultan necesarias: una aporta precisión y la otra, fuerza y ritmo. Lo decisivo no es que sean iguales, sino que estén coordinadas hacia una misma pieza. La exploración y la explotación operan bajo la misma lógica, y por eso no deben concebirse como polos enemigos, sino como capacidades complementarias orientadas a un propósito común. Esta lectura coincide con la noción de ambidiestralidad contextual, entendida como la capacidad de alcanzar alineamiento y adaptabilidad de forma simultánea (Gibson & Birkinshaw, 2004).

03Planteamiento del problema

La discusión sobre innovación suele asumir que los cambios relevantes deben originarse en los niveles superiores: políticas públicas, reformas institucionales, programas nacionales, planes estratégicos, unidades de investigación o grandes inversiones corporativas. Si bien esos elementos importan, no siempre son suficientes. En contextos de menor madurez tecnológica e institucional, las políticas de innovación quedan con frecuencia desconectadas de las capacidades reales de las personas que deben ejecutarlas.

Allí aparece una brecha crítica, que se observa de manera recurrente en el trabajo de campo. La universidad avanza hacia conversaciones científicas globales mientras la empresa todavía resuelve necesidades operativas básicas. La empresa exige innovación, pero sigue premiando únicamente la productividad inmediata. El gobierno promueve transformación digital, pero conserva estructuras rígidas que penalizan la experimentación. Y la persona puede ser altamente eficiente en su tarea actual y, a la vez, carecer de recursos para adaptarse a un despido, a una automatización o a un cambio de mercado.

En todos estos casos la ambidiestralidad falla por la misma causa: no existe acoplamiento entre exploración y explotación. El sistema tiene una mano muy desarrollada y otra atrofiada, o peor aún, manos que se mueven en direcciones distintas. Notemos que el costo de esta desarticulación no es teórico: se materializa en obsolescencia, en pérdida de competitividad y en incapacidad de respuesta ante el cambio.

04Fundamento conceptual

March (1991) planteó que las organizaciones enfrentan una tensión permanente entre exploración (búsqueda, variación, experimentación, flexibilidad, descubrimiento) y explotación (eficiencia, selección, implementación, refinamiento, ejecución). Schumpeter (1942) aportó la idea de destrucción creativa, mostrando que el capitalismo evoluciona mediante nuevas combinaciones que transforman las estructuras existentes; en esos términos, la exploración introduce esas combinaciones y la explotación las convierte en valor económico y social.

Marx (1867/2010) permite rescatar la centralidad del trabajo humano como fuerza transformadora. La persona no es solo recurso productivo: es portadora de conocimiento práctico y agente de cambio. Esta mirada evita reducir la innovación a tecnología o capital y devuelve el análisis a la capacidad humana de transformar la realidad. Teece (2007; Teece, Pisano & Shuen, 1997), con las capacidades dinámicas, complementa el argumento: las organizaciones necesitan detectar oportunidades, aprovecharlas y reconfigurar sus recursos, pero esas capacidades no viven en los documentos, se encarnan en personas, equipos y prácticas. En la misma línea, Cohen y Levinthal (1990) mostraron que la capacidad de absorber conocimiento nuevo depende del conocimiento previo acumulado por las personas.

O'Reilly y Tushman (2004, 2013) consolidaron la ambidiestralidad organizacional como la capacidad de competir en mercados actuales mientras se exploran nuevos espacios; Raisch y Birkinshaw (2008) sistematizaron sus antecedentes, resultados y moderadores. Esa lógica puede descender al nivel personal, y precisamente Mom, Van den Bosch y Volberda (2009) evidenciaron que la ambidiestralidad se expresa también en el individuo, a través de la coexistencia, la conmutación y la sinergia entre actividades de explotación y exploración. Senge (1990) refuerza que el aprendizaje no es accesorio sino una condición sistémica: la organización aprende cuando sus personas aprenden, comparten y cuestionan sus modelos mentales (Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995). Etzkowitz y Leydesdorff (2000), con la Triple Hélice, ayudan a comprender la relación entre universidad, empresa y gobierno, que no debe pensarse solo como arquitectura institucional, sino como interacción entre personas capaces de traducir lenguajes y necesidades entre mundos distintos. Sen (1999) cierra el cuadro: el desarrollo no es solo crecimiento económico, sino ampliación de las capacidades reales de las personas para actuar, decidir y construir oportunidades.

05Ambidiestralidad personal

Definimos la ambidiestralidad personal como la capacidad de una persona para combinar destrezas de explotación y exploración de manera complementaria, contextual y adaptativa. Explotar significa utilizar con eficiencia lo que ya se sabe hacer; explorar significa aprender, experimentar y prepararse para escenarios que todavía no son dominantes.

Una persona ambidiestra no abandona su oficio, su experiencia ni su especialidad. Al contrario, los utiliza como plataforma, sin quedar atrapada en ellos. El consultor que solo explota su experiencia pasada corre el riesgo de volverse obsoleto; el académico que solo explora teorías avanzadas pierde contacto con la realidad productiva; el funcionario que solo administra procedimientos se vuelve incapaz de responder a escenarios no previstos; el empresario que solo busca eficiencia pierde sensibilidad frente a cambios tecnológicos, sociales o regulatorios.

Recalquemos que la ambidiestralidad personal no aspira a convertir a todos en investigadores, emprendedores o innovadores radicales. Aspira a que cada persona incorpore un músculo mínimo de exploración dentro de su práctica cotidiana, sin descuidar la función que ya domina.

06De la persona al sistema

El argumento central es que la ambidiestralidad sistémica se construye de abajo hacia arriba. Una empresa será más ambidextra si sus trabajadores desarrollan hábitos de aprendizaje, observación, mejora y experimentación. Una universidad lo será si sus docentes e investigadores comprenden el entorno productivo en lugar de aislarse en conversaciones académicas desconectadas. Un gobierno lo será si sus funcionarios combinan estabilidad normativa con adaptación institucional.

En ese sentido, el cambio no siempre debe esperar grandes reformas nacionales: puede comenzar en la unidad mínima, que es la persona. Cuando una persona desarrolla capacidades ambidiestras, modifica su entorno inmediato; cuando un equipo las desarrolla, modifica la cultura organizacional; y cuando varias organizaciones lo hacen, se transforma el ecosistema. Este es el círculo virtuoso que proponemos: persona ambidiestra, equipo ambidextro, organización ambidextra, ecosistema ambidextro y desarrollo adaptativo del país.

07Modelo de Ambidiestralidad Personal Ascendente (MAPA)

La propuesta no se limita a crear unidades de investigación y desarrollo, solución útil en grandes organizaciones pero limitada cuando la innovación queda encerrada en un departamento. Proponemos algo más amplio: desarrollar gimnasios de innovación. Un gimnasio de innovación es un conjunto permanente de prácticas, espacios, responsabilidades y hábitos orientados a fortalecer la capacidad exploradora de las personas sin desconectarlas de su función explotadora. Así como una organización preocupada por la salud de su gente promueve actividad física y pausas activas, una organización preocupada por su futuro debe promover entrenamiento permanente en capacidades de exploración.

Para ordenar esa propuesta presentamos el Modelo de Ambidiestralidad Personal Ascendente (en adelante MAPA), que se estructura en cinco dimensiones, cuatro estados de madurez y cuatro condiciones de activación. Lo denominamos ascendente porque las mismas dimensiones y estados aplican en cada nivel (persona, equipo, organización, ecosistema), y las condiciones de activación son las que propagan la capacidad hacia arriba.

Notemos que el sentido de MAPA no es pedir innovación como discurso, sino asignarle tiempo, método y responsabilidad, de manera que la capacidad pueda madurar de un estado al siguiente de forma verificable.

08Aplicación en empresa, universidad y gobierno

En la empresa, la ambidiestralidad personal permite que los trabajadores no se limiten a ejecutar tareas, sino que identifiquen mejoras, riesgos emergentes, oportunidades de automatización y nuevas formas de generar valor. En la universidad, permite que docentes e investigadores conserven la profundidad científica sin perder conexión con los problemas reales del entorno; la universidad no debe abandonar la exploración, pero sí evitar que esta se vuelva socialmente estéril. En el gobierno, permite comprender que la estabilidad institucional no equivale a inmovilidad: la administración pública necesita explotar normas, procesos y controles, pero también explorar nuevas formas de regulación, servicios digitales y gobernanza de datos.

La siguiente tabla resume el sesgo natural de cada actor, la capacidad que suele quedar en déficit, la presión adversarial típica que enfrenta y la palanca prioritaria del gimnasio de innovación.

Actor	Sesgo natural	Capacidad en déficit	Presión adversarial típica	Palanca prioritaria (MAPA)
Empresa	Explotación (eficiencia, ingresos)	Exploración sostenida	Disrupción tecnológica, nuevo competidor, automatización	C2 Método y reto + C3 Responsabilidad asignada
Universidad	Exploración (investigación, teoría)	Explotación y transferencia	Irrelevancia social, desconexión del entorno productivo	C4 Circulación y vínculo
Gobierno	Explotación (norma, control)	Exploración institucional	Obsolescencia regulatoria, demanda ciudadana digital	C1 Tiempo protegido + C4 Circulación y vínculo

El desarrollo de un país exige que estos tres actores no caminen separados. La universidad no puede ir hacia la Luna mientras la empresa resuelve problemas básicos de supervivencia; la empresa no puede exigir profesionales innovadores si nunca abrió espacios para que su propia gente aprenda; y el gobierno no puede hablar de transformación si sus estructuras castigan toda experimentación razonable.

09Discusión

Entendida como complementariedad, la ambidiestralidad permite superar una lectura simplista del equilibrio. No se trata de repartir recursos en partes iguales entre exploración y explotación, ni de que todas las organizaciones compartan el mismo perfil. La pregunta relevante no es si ambas capacidades son iguales, sino si ambas son suficientes para sostener el propósito del sistema. Una startup puede requerir más exploración; un banco regulado, más explotación; una universidad, mayor exploración científica; una institución pública, mayor estabilidad. Ninguna, sin embargo, puede prescindir por completo de su capacidad complementaria.

Cabe matizar el argumento frente a la literatura. Raisch y Birkinshaw (2008) y Raisch, Birkinshaw, Probst y Tushman (2009) advierten que el equilibrio entre exploración y explotación está condicionado por antecedentes contextuales y por moderadores como el dinamismo del entorno. En esa medida, MAPA no postula un punto óptimo único, sino una banda de suficiencia que cada sistema calibra según su propósito y su presión adversarial. La contribución que reivindicamos es de nivel de análisis: mientras la mayor parte de esa literatura opera en el plano de la firma, nosotros situamos el origen de la capacidad en la persona, en línea con la evidencia de ambidiestralidad individual de Mom, Van den Bosch y Volberda (2009).

Conviene cerrar este apartado con el patrón de análisis que empleamos en consultoría, porque ordena la consecuencia práctica del argumento.

• Situación: en muchas organizaciones la capacidad exploradora vive concentrada en una unidad especializada o, directamente, ausente, mientras la presión del entorno se intensifica.
• Riesgo: la organización refina su explotación con más rapidez de la que sostiene su exploración, y se vuelve eficiente en un escenario que está dejando de existir (March, 1991).
• Impacto: el efecto se materializa en obsolescencia de capacidades, pérdida de competitividad y baja capacidad de respuesta ante el disturbio adversarial, con consecuencias sobre los resultados, la sostenibilidad y, en el plano de las personas, la empleabilidad.

La ambidiestralidad personal no es un lujo profesional, es una condición de resiliencia.

10Conclusión

La ambidiestralidad organizacional no puede construirse únicamente desde las estructuras superiores. Requiere personas capaces de desarrollar destrezas complementarias para operar en el presente y prepararse para el futuro. Este artículo propone desplazar el foco desde la organización hacia la persona, no para negar la importancia de las políticas, las estrategias o las instituciones, sino para reconocer que toda transformación sistémica necesita una base humana.

La persona ambidiestra explota lo que sabe y explora lo que necesita aprender; la empresa ambidextra convierte esa capacidad en cultura; la universidad ambidextra conecta el conocimiento con la realidad; y el gobierno ambidextro transforma la estabilidad en plataforma de adaptación. El país ambidextro surge cuando estos actores alcanzan una homeostasis adaptativa: suficiente explotación para sostener el presente y suficiente exploración para construir el futuro. La innovación no debe quedar confinada a laboratorios, discursos o planes estratégicos; debe convertirse en una capacidad distribuida. Esperamos que, en el corto plazo, los procesos de fortalecimiento del recurso humano consoliden esta capacidad, porque el verdadero gimnasio de la innovación empieza en la persona.

Referencias

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