01Un ecosistema que crece

Durante dos jornadas de la Feria de Innovación y Emprendimiento de CAINCO tuve la oportunidad de escuchar a emprendedores, inversionistas, aceleradoras, representantes gubernamentales y expertos internacionales conversar sobre startups, innovación, capital de riesgo e inteligencia artificial.

El balance general que percibí es altamente positivo. Se respira entusiasmo, aparecen nuevas ideas y existe una comunidad cada vez más conectada; sobre todo, se hace visible una nueva generación que quiere construir empresas con alcance regional e incluso global. Sin duda, el ecosistema boliviano está creciendo.

Sin embargo, al finalizar el evento me quedó una reflexión que consideramos pertinente compartir.

02Lo que se dijo mucho, y lo que se dijo poco

Escuché mucho sobre Product-Market Fit, levantamiento de capital, escalabilidad, capital de riesgo, valuaciones, internacionalización y go to market. Escuché bastante menos sobre gestión de riesgos, ciberseguridad, privacidad de datos, continuidad del negocio, cumplimiento normativo o gobierno corporativo.

No consideramos que esto constituya un error. Probablemente refleja el estado natural de un ecosistema que todavía construye masa crítica. Pero sí representa, a nuestro juicio, el siguiente desafío que corresponde afrontar.

Debemos entender que una startup no deja de ser una empresa por el solo hecho de ser joven. Si desarrolla soluciones financieras, tendrá que comprender la regulación del sector y, en el caso boliviano, lo que ASFI exige a quien opera con el consumidor financiero. Si trabaja con salud, deberá dominar la privacidad y la protección de datos. Si utiliza inteligencia artificial, tendrá que incorporar principios de gobernanza y uso responsable. Y si procesa información personal, deberá pensar en ciberseguridad desde el diseño, y no cuando ocurra el primer incidente.

03Del lenguaje startup al dominio del problema

Durante el evento conversé con varios emprendedores. Encontré talento, creatividad y energía. También observé algo que me llamó la atención: en varios casos, el dominio del lenguaje startup era mayor que el dominio del problema que pretendían resolver.

Se hablaba con naturalidad de rondas de inversión, aceleración, escalamiento y levantamiento de capital. Sin embargo, al profundizar en el negocio aparecían vacíos importantes sobre regulación, operación, gestión de riesgos o el funcionamiento del sector al que buscaban servir.

Esto no significa que los proyectos sean malos. Significa que todavía necesitan desarrollar musculatura. Y esa musculatura no limita la innovación: la vuelve sostenible.

04El fundamento académico, el músculo que no se exhibe

Aquí conviene detenernos en un matiz que, a nuestro juicio, explica buena parte de esos vacíos. La distancia entre hablar el lenguaje de las startups y dominar el problema no es solamente una cuestión de experiencia operativa; con frecuencia es una cuestión de fundamento.

Tomemos la imagen de una edificación. Los cimientos no aparecen en la fotografía del proyecto ni impresionan en una presentación ante inversionistas; sin embargo, son ellos los que determinan cuántos pisos puede soportar la estructura sin colapsar. El fundamento académico y teórico opera de la misma manera: no se luce en un pitch, pero define hasta dónde puede crecer una empresa antes de que sus propias decisiones la excedan.

El fundamento académico no se luce en un pitch, pero define hasta dónde puede crecer una empresa antes de que sus propias decisiones la excedan.

Somos conscientes de que en el propio evento se defendió, con razón, el valor de la ejecución y de haber estado en las trincheras de una empresa. Uno de los inversionistas señaló que la parte legal y los modelos financieros se pueden aprender, mientras que la mentalidad del operador resulta más difícil de adquirir. Coincidimos en que la ejecución no se reemplaza con teoría. Pero notemos que el punto no consiste en oponer una cosa a la otra: la ejecución sin fundamento tiende a repetir fórmulas sin comprender por qué funcionan, y falla precisamente cuando las condiciones dejan de parecerse al caso que se copió.

Debemos distinguir entre conocer el vocabulario de un dominio y comprender su cuerpo de conocimiento. Manejar los términos ronda, valuación, tracción o go to market otorga la capacidad de conversar en el ecosistema; comprender la disciplina que hay detrás del problema (la regulación que gobierna un sector, la lógica de riesgo que sostiene un servicio financiero, los fundamentos técnicos de un modelo de inteligencia artificial) otorga la capacidad de sostener una empresa cuando ese problema se vuelve real.

Esta lectura no es únicamente nuestra. En una de las presentaciones sobre inteligencia artificial en América Latina se compartió una idea que consideramos central: más que una cuestión de tecnología, la ventaja competitiva se está desplazando hacia las capacidades, hacia el entendimiento profundo del usuario, la calidad de los datos y la velocidad de aprendizaje. Y las capacidades, entendámoslo, no se improvisan con vocabulario: se construyen sobre método, rigor y comprensión. Allí donde antes la ventaja estaba en el acceso a la tecnología, hoy se traslada al criterio para usarla bien, que es, en el fondo, un asunto de fundamento.

Notemos, además, que las propias disciplinas que el ecosistema todavía menciona poco (la ciberseguridad, la gestión de riesgos, la privacidad, el gobierno corporativo) son cuerpos de conocimiento con marcos, normas y método propios, y no requisitos administrativos que se resuelven al final. Tratarlas como trámites posteriores es un síntoma más de la misma brecha: confundir la tendencia con el fundamento.

Cuando hablamos de fundamento académico no nos referimos a acumular títulos ni a llenar un proyecto de citas. Nos referimos a la disciplina de entender un problema en profundidad, cuestionar los supuestos propios y sustentar las decisiones en evidencia y método, y no en la moda del momento. Es la diferencia entre seguir un mapa de memoria y comprender el terreno: mientras la ruta conocida se mantenga, ambos avanzan igual; cuando el camino cambia, solo quien comprende el terreno sabe hacia dónde corregir.

En ese sentido, resaltamos la necesidad de que el ecosistema no divorcie el entusiasmo emprendedor del fundamento que lo sostiene. Del mismo modo que hoy se acompaña al emprendedor en la preparación comercial y en el levantamiento de capital, corresponde acompañarlo en el dominio real de su sector: acercar la academia al emprendimiento, incorporar mentores con profundidad disciplinaria y asumir que aprender los fundamentos del problema forma parte de construir la empresa, y no es un lujo teórico ajeno al negocio.

05De un producto atractivo a una organización sostenible

Existe una diferencia importante entre construir un producto atractivo y construir una organización capaz de soportar el crecimiento. El primero puede conseguir una reunión con inversionistas. La segunda puede sobrevivir cuando llegan los primeros clientes, las primeras auditorías, los primeros incidentes de seguridad, los primeros conflictos regulatorios y las primeras crisis operativas.

Quizá la mejor metáfora del evento la encontré, paradójicamente, en una historia que no hablaba de ciberseguridad. Mateo Salvatto compartió el recorrido de Háblalo, una solución tecnológica que hoy ayuda a cientos de miles de personas con barreras comunicacionales en distintas partes del mundo. Lo relevante de su historia no fue únicamente el impacto social, sino comprender que el éxito no apareció en unos meses ni después de una ronda de inversión: fueron años de aprendizaje, adaptación, persistencia y construcción de un modelo sostenible.

Debemos entender, entonces, una verdad sencilla: construir una startup no es una carrera de cien metros, sino una maratón. Y nadie corre una maratón sin entrenamiento. Ese entrenamiento, precisamente, es el fundamento del que venimos hablando.

06El siguiente paso: integrar nuevas capacidades al ecosistema

Desde esa perspectiva, consideramos que el ecosistema boliviano puede dar un paso adicional. Así como hoy participan inversionistas, incubadoras, aceleradoras, universidades y organismos públicos, también debería integrarse de manera más activa a especialistas en gestión de riesgos, ciberseguridad, privacidad, continuidad del negocio, cumplimiento normativo, auditoría y gobierno corporativo.

No para agregar burocracia, ni para frenar la innovación, ni para convertir el entusiasmo en miedo, sino para fortalecer la capacidad de permanencia de las startups. La gestión del riesgo no consiste en impedir que una empresa avance; consiste en ayudarla a llegar más lejos.

Un emprendedor necesita alas para despegar, pero también músculos para sostener el vuelo. Y cuando las condiciones cambian, necesita criterio para saber cuándo acelerar, cuándo corregir el rumbo y cuándo desplegar el paracaídas. Ese criterio, nuevamente, no proviene del vocabulario, sino del fundamento.

07La gestión del riesgo como aliada del crecimiento

Quizá esa sea la siguiente etapa del ecosistema emprendedor boliviano: no solamente crear más startups, sino ayudar a que más de ellas permanezcan, crezcan y generen valor durante muchos años.

Si logramos incorporar esa mirada, la ciberseguridad, la privacidad, la gestión del riesgo y la gobernanza dejarán de percibirse como costos o requisitos posteriores, y pasarán a formar parte de las capacidades que permiten construir empresas más resilientes, confiables y mejor preparadas para competir en mercados cada vez más exigentes.

Y tal vez ese sea uno de los mayores aportes que quienes trabajamos en estas disciplinas podemos ofrecer al emprendimiento boliviano: no poner obstáculos en el camino, sino contribuir a que las nuevas empresas tengan la fortaleza suficiente para recorrerlo completo. Alas para despegar, y fundamento para sostener el vuelo.